エンゲージメント向上とキャリア支援

COLUMN

調査で終わらせず、面談・相談窓口・経験設計へつなげるには

監修：株式会社キャリアバランス

エンゲージメント向上という言葉はよく使われますが、実務では「調査を実施して結果を眺める」だけで終わってしまうことがあります。従業員満足度調査やエンゲージメント調査は、組織の状態を知るための入口です。大切なのは、調査で見えた課題を、管理職の関わり方、キャリア面談、相談窓口、経験設計へどうつなげるかです。

エンゲージメント向上とは

社員が組織の目的や自分の役割に納得し、成長実感と安心感を持って仕事に関われる状態を高める取り組みです。キャリア支援では、上司との対話、相談窓口、次の経験への接続を通じて、本人の前向きな関わりを支えます。

調査で終わらせない

エンゲージメント調査や従業員満足度調査は、組織の状態を可視化するうえで有効です。しかし、調査結果を共有して終わりにすると、社員からは「答えても何も変わらない」と受け取られる可能性があります。特に、キャリアの見通し、上司との関係、成長機会、心理的安全性に関する項目が低い場合は、調査後の対話と施策化が欠かせません。

調査後にまず行うべきことは、低い項目をすべて改善しようとすることではなく、どの項目が人材課題とつながっているかを整理することです。若手の離職が増えているなら、成長実感や相談先の有無を見る。管理職候補が不足しているなら、役割への不安や上司からの支援を見る。高ストレス職場があるなら、相談しやすさや職場風土を見る。こうした読み解きが必要です。

人的資本の可視化に関する議論でも、従業員エンゲージメントや人材育成、健康・安全などは企業の持続的価値に関わるテーマとして扱われています。^※3 ただし、開示や数値化だけでは現場は変わりません。現場での対話、管理職の関わり方、本人がキャリアを考える機会へ落とし込むことが必要です。

キャリア支援との接点

エンゲージメントが下がる背景には、報酬や制度だけでなく、「この会社で成長できるのか」「自分の強みを生かせているのか」「今後どんな役割を担えるのか」が見えないことがあります。キャリアの見通しが持てない状態では、社員は組織への関わり方を前向きに考えにくくなります。

キャリア支援は、社員が自分の経験を棚卸しし、次に何を学び、どんな役割に挑戦するかを考える機会です。単にキャリアプランを書かせるのではなく、本人のWill・Can・Mustを整理し、現場で試せる経験につなげることが大切です。キャリア面談や1on1で「本人が何を望んでいるか」だけを聞くのではなく、「組織の期待とどう接続できるか」を一緒に考えます。

管理職の関わり方を変える

エンゲージメント向上の施策では、管理職の関わり方が大きな意味を持ちます。どれだけ制度を整えても、日常的に部下の話を聞く上司がいなければ、社員は会社に支援されているとは感じにくいからです。管理職がキャリア面談を苦手にする背景には、業務目標の話はできても、本人の価値観や将来の働き方をどう聞けばよいかわからない、という課題があります。

管理職向けの面談研修では、質問の型だけでなく、部下の話を評価や指導にすぐ結びつけない姿勢を扱う必要があります。部下が「本当は異動したい」「今の役割に向いていない気がする」「管理職にはなりたくない」と話したとき、上司がすぐに説得や助言に入ると、本音は出にくくなります。まず本人の背景を聞き、現実的な選択肢を整理し、必要に応じて人事や相談窓口につなぐことが重要です。

• 部下の希望だけでなく、現在の経験と組織期待も一緒に整理する
• 1on1を業務進捗確認だけで終わらせない
• キャリアの話を評価面談だけに閉じ込めない
• 上司が抱え込まず、人事・相談窓口・外部専門家につなぐ
• 面談後に次の経験を小さく試せるようにする

相談窓口の役割

エンゲージメント向上の文脈で、相談窓口は「問題が起きた後の受け皿」ではなく、「早期に話せる場」として設計することが重要です。社員がキャリア不安や職場での違和感を早い段階で相談できれば、不満が大きくなる前に整理できます。メンタルヘルス不調の予防にもつながります。

相談窓口を設置する場合は、何を相談できるのかを具体的に伝える必要があります。「キャリアのことを相談できます」だけでは、社員には使い方が見えません。「今後の働き方」「上司との面談で話しにくいこと」「管理職になる前の不安」「仕事とライフイベントの両立」「成長実感の不足」など、相談テーマの例を示すと利用されやすくなります。

令和6年度の能力開発基本調査では、キャリアコンサルティングを行う仕組みがある事業所が一定数ある一方で、すべての企業に浸透しているわけではありません。^※1 相談窓口を作るだけでなく、管理職研修や社内告知と連動させ、社員が使いやすい導線にすることが必要です。

効果測定は数字と声を組み合わせる

エンゲージメント向上の効果を測るには、調査スコアだけを見るのでは不十分です。短期的には、面談実施率、相談窓口の利用件数、研修参加率、満足度などを確認できます。中期的には、上司との対話の質、異動や育成施策への接続、離職率、メンタルヘルス相談の傾向などを見ます。

ただし、相談件数が増えたことを単純に悪い兆候と見る必要はありません。これまで表面化していなかった相談が、早期に出てくるようになった可能性もあります。重要なのは、件数そのものではなく、相談内容がどのような組織課題を示しているか、どのような支援につながったかです。

支援設計の流れ

エンゲージメント向上をキャリア支援につなげるには、調査、読み解き、対話、施策化、振り返りの流れを作ります。最初に調査結果を分析し、部門別・階層別・テーマ別に課題を整理します。次に、管理職向けに結果の読み方と面談の進め方を共有します。そのうえで、社員が個別に相談できる窓口やキャリア面談の機会を用意します。

ここで避けたいのは、調査結果を管理職に投げっぱなしにすることです。管理職は現場責任者である一方、キャリアやメンタルヘルスの専門家ではありません。管理職研修で対話の型を学び、人事が相談窓口や外部専門家と連携し、必要に応じて社員が安心して相談できる導線を作ることが重要です。

キャリアバランスで支援できること

キャリアバランスでは、エンゲージメント向上を「社員の気持ちを上げる施策」としてではなく、キャリア支援、相談窓口、管理職の面談力、メンタルヘルス予防をつなぐ仕組みとして設計します。調査結果で見えた課題をもとに、どの階層にどんな面談や研修が必要かを整理し、現場で使える形へ落とし込みます。

たとえば、若手の成長実感が低い企業では、若手向けキャリア開発研修と上司向け1on1研修を組み合わせます。管理職候補の不安が強い企業では、候補者向けのキャリア面談と管理職準備研修を組み合わせます。高ストレス職場が課題の企業では、メンタルヘルス予防、ラインケア、外部相談窓口を連動させます。調査で見えた数字を、社員が実際に相談し、行動を変えられる仕組みに変えることが支援の中心です。

部門・階層ごとに読み解く

エンゲージメント調査の結果は、全社平均だけを見ると打ち手がぼやけます。部門、階層、職種、年齢層によって、低く出る項目の意味は変わります。若手の成長実感が低い場合と、ベテラン層の役割実感が低い場合では、必要な施策は同じではありません。

たとえば、若手層で「成長機会」が低いなら、上司との1on1やキャリア面談で、次に任せる経験を具体化する必要があります。管理職層で「負荷」や「支援不足」が低いなら、管理職自身への相談機会やマネジメント研修、ラインケアが必要です。女性管理職候補で「昇進意向」が低いなら、本人の意欲だけでなく、経験付与やロールモデル、上司の推薦行動を確認します。

調査後90日で動かすロードマップ

調査後は、時間を置きすぎないことが重要です。結果共有から施策開始までに時間が空くと、社員は「また調査だけだった」と感じます。大規模な制度改定を待つのではなく、90日程度で小さく動かせる施策を決めると、変化が見えやすくなります。

1. 1〜2週目：調査結果を部門・階層別に読み解き、重点テーマを絞る。
2. 3〜4週目：管理職向けに結果の読み方と面談で扱う問いを共有する。
3. 1〜2か月目：重点階層にキャリア面談や相談窓口の案内を行う。
4. 2〜3か月目：利用状況、面談で見えた組織傾向、管理職の困りごとを振り返る。
5. 3か月目以降：研修、相談窓口、経験付与、制度改善へ接続する。

ここで重要なのは、すべてを人事だけで抱えないことです。人事は全体設計と傾向把握を担い、管理職は日常の対話を担い、外部専門家は守秘性の高い相談や面談品質を担います。役割を分けることで、施策が現場で回りやすくなります。

よくある失敗

• スコアの低い部署を責める形になり、管理職が防御的になる。
• 全社平均だけを見て、階層ごとの課題を見落とす。
• 調査結果を共有した後、具体的な相談導線を用意していない。
• 管理職に「改善してください」とだけ伝え、面談スキルの支援をしない。
• エンゲージメント向上をイベント施策に寄せすぎ、日常のキャリア対話につながらない。

エンゲージメント向上は、スローガンや一時的なキャンペーンでは続きません。社員が自分の成長、役割、働き方について安心して話せる場があり、その話が次の経験や支援に接続されることで、少しずつ組織への関わり方が変わります。

施策を組み合わせる具体例

たとえば、従業員満足度調査で「上司との対話」「成長機会」「相談しやすさ」が低く出た場合、管理職研修だけを実施しても十分ではありません。上司が面談の型を学ぶことに加えて、社員が上司以外にも話せる相談窓口を用意し、面談で出たキャリアテーマを次の経験や学習機会へ接続する必要があります。

若手社員の定着が課題であれば、入社後の節目にキャリア開発研修を行い、その後にキャリア面談や1on1で「今後試したい経験」を確認します。中堅社員の停滞感が課題であれば、リスキリングや役割拡張の機会を示し、本人がどの専門性を広げたいのかを整理します。管理職候補の不足が課題であれば、候補者本人の不安を扱う面談と、上司が期待を伝える面談の両方が必要です。

このように、エンゲージメント向上は単独施策ではなく、キャリア支援、管理職研修、相談窓口、メンタルヘルス予防を組み合わせることで効果が出やすくなります。調査結果をきっかけに、社員が実際に話せる場と、次に動ける経験を用意することが重要です。

なお、エンゲージメント向上を目的にする場合でも、社員に「会社への愛着を高めてほしい」と直接求めるだけでは逆効果になることがあります。まずは、本人が成長や役割を実感できる環境、困ったときに相談できる導線、上司が支援できる面談力を整えることが先です。

よくある質問

参考文献

1. 厚生労働省 令和6年度「能力開発基本調査」の結果について
2. JILPT「企業におけるキャリア支援の現状と課題」
3. 内閣官房 非財務情報可視化研究会「人的資本可視化指針」

著者プロフィール

CAREERBALANCE

株式会社キャリアバランス

キャリアコンサルタント、1級キャリアコンサルティング技能士、公認心理師など、全員が国家資格を保有するカウンセラー・講師チームが、企業内キャリア相談室の立ち上げ・運用支援、キャリア開発研修、管理職向け面談研修、メンタルヘルス対策を支援しています。

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