ダイバーシティ研修・DEIとは

COLUMN

女性活躍推進を現場で動かす研修設計

監修：株式会社キャリアバランス

ダイバーシティ研修・DEIは、多様な人を集めるための言葉ではなく、多様な人が働き続け、力を発揮できる職場を作るための実務です。研修だけで終わらせず、管理職の関わり方、女性管理職候補の育成、面談設計、相談窓口、ハラスメント予防と接続すると、現場の行動に変わります。

ダイバーシティ研修・DEIとは

ダイバーシティ研修は、多様な属性・経験・価値観を理解し、職場での関わり方を見直す研修です。DEIは、多様性を受け入れるだけでなく、公平な機会と包摂的な関係性を整え、社員が安心して能力を発揮できる状態を目指す考え方です。

Diversity・Equity・Inclusionは、別々に説明すると理解しやすくなります

ダイバーシティは、多様な人がいる状態を指します。性別、年齢、育児・介護、国籍、障がい、雇用形態、経験、価値観、働き方などが含まれます。インクルージョンは、多様な人がいても孤立せず、意見を言いやすく、仕事に参加できる状態です。エクイティは、同じ扱いをするだけでなく、必要な支援や機会の差を調整し、公平に活躍できるようにする考え方です。

この3つは、どれか一つだけでは機能しません。多様な人材を採用しても、職場で発言しにくければ活躍できません。制度を整えても、管理職が使いにくい雰囲気を作っていれば、利用は進みません。研修で知識を学んでも、日々の面談や業務配分が変わらなければ、現場の実感にはつながりません。

日本企業で扱う場合は、DEIという英語をそのまま出すだけでなく、現場の言葉に翻訳することが大切です。たとえば「多様な人がいることを前提に、仕事の任せ方、会議での発言機会、育成機会、評価の見え方を整えること」と説明すると、人事施策として理解されやすくなります。

女性活躍推進や女性管理職候補の育成も、DEIの一部として扱えます。本人の意欲だけを問題にせず、上司の推薦行動、経験付与、働き方の柔軟性、ロールモデル、心理的な安全性を含めて設計することで、単なる啓発研修から実務施策へ進められます。

研修だけでは足りない理由は、行動の場が職場にあるからです

ダイバーシティ研修は、知識を揃えるうえで有効です。しかし、研修で理解した内容を現場で使わなければ、行動は変わりません。部下に仕事を任せるとき、会議で発言を拾うとき、育児や介護を抱える社員と面談するとき、管理職候補に経験を渡すときにこそ、DEIの考え方が問われます。

内閣府や厚生労働省は、女性活躍推進に関する制度や企業の取組を整理しています。^※1 ただし制度があるだけでは、社員の実感は変わりません。育児中の社員に責任ある仕事が渡らない、女性管理職候補に挑戦機会が来ない、ベテラン社員の経験が活用されないといった状態があれば、制度と現場の間に距離があります。

研修後に必要なのは、職場での行動設計です。管理職がどのように面談するのか、どのように仕事を任せるのか、どのように不安や制約を聞くのか、どのようにチームで支援するのかを決めます。抽象的な理解を、日々のマネジメント行動に置き換えることが重要です。

人事部門は、制度説明だけでなく、管理職が困る場面を想定したケース演習を入れると効果的です。たとえば、育児中の社員に新しい役割を打診する場面、管理職候補が昇進に迷っている場面、会議で一部の人だけが発言している場面を扱うと、DEIが現場の話になります。

女性活躍推進は、本人の努力だけにしないことが重要です

女性活躍推進でよくある失敗は、女性社員本人にだけ意識変革を求めることです。もちろん本人の意思や準備も大切ですが、管理職候補に必要な経験が渡っているか、上司が推薦しているか、周囲が役割期待を伝えているか、両立支援が使いやすいかを見なければ、候補者は増えません。

女性管理職候補の育成では、早い段階から小さなマネジメント経験を設計することが有効です。いきなり管理職を打診するのではなく、プロジェクトリード、後輩育成、会議運営、顧客対応、課題整理などの経験を積むことで、本人も周囲も管理職としての可能性を確認できます。

キャリア面談では、昇進意欲を直接聞くだけでなく、何が不安なのかを分けて扱います。業務量、家庭との両立、ロールモデル不足、失敗への恐れ、周囲の期待の見えにくさなど、理由によって支援は変わります。本人の回答を「意欲がない」と短絡的に判断しないことが大切です。

管理職側には、無意識の決めつけを扱う研修が必要です。「忙しそうだから任せない」「子育て中だから大変だろう」「本人から希望が出ていないから声をかけない」といった善意の配慮が、結果的に経験機会を狭めることがあります。DEI研修では、このような現場の判断を具体的に見直します。

管理職研修では、言葉の理解より関わり方を練習します

管理職向けのダイバーシティ研修では、用語説明だけでは足りません。管理職が実際に困るのは、部下の状況をどう聞くか、どこまで配慮するか、仕事をどう任せるか、チーム内で不公平感が出ないようにどう説明するかです。研修では、実際の会話に近いケースを扱う必要があります。

面談スキルとしては、本人の事情を聞き出すことだけでなく、役割期待を伝えることが大切です。配慮だけが強くなると、挑戦機会が減ります。期待だけが強くなると、本人の制約が見えなくなります。両方を扱うために、事実、本人の希望、組織の期待、必要な支援を分けて確認します。

DEIの文脈では、心理的安全性という言葉もよく使われます。ただし、何でも自由に言えることだけを意味するわけではありません。職場では、違和感や不安を共有できること、反対意見を出しても関係が壊れないこと、困ったときに相談できることが重要です。

ハラスメント予防とも接続できます。パワハラやセクハラを防ぐことは最低限ですが、それだけでは包摂的な職場にはなりません。日常の言葉、会議運営、仕事の任せ方、成長機会の渡し方を見直すことで、安心して働ける環境に近づきます。

効果は、受講満足度だけでなく行動と機会で見ます

ダイバーシティ研修の効果測定を、受講後アンケートだけにすると限界があります。研修が分かりやすかったかだけでなく、管理職の面談行動が変わったか、女性管理職候補に経験機会が渡ったか、相談しやすさが高まったか、従業員満足度調査やエンゲージメント調査に変化があるかを見ます。

定量的には、女性管理職候補者数、昇進候補への推薦数、研修後の面談実施率、1on1でキャリアテーマを扱った割合、相談窓口の利用件数、離職率、休職前相談の有無などが参考になります。数字だけでは分からない部分は、ヒアリングや面談記録の傾向から確認します。

重要なのは、数字を責めるために使わないことです。ダイバーシティやDEIは、すぐに成果が出る施策ではありません。現状を可視化し、どこで機会が止まっているのか、どの管理職が困っているのか、どの層に相談導線が届いていないのかを見つけるために使います。

企業ごとに課題は異なります。女性活躍推進が主テーマの会社もあれば、ミドル・シニアの活躍、外国籍社員との協働、育児・介護との両立、メンタルヘルス予防が中心になる会社もあります。研修設計では、汎用資料をそのまま使うのではなく、自社の課題に合わせて重点を決めることが必要です。

導入は、現状把握、研修、面談、制度改善の順でつなげます

DEIやダイバーシティ研修を導入する場合、最初に現状を確認します。女性管理職比率、候補者の育成状況、面談の実施状況、相談窓口の利用、従業員満足度調査、ハラスメント相談の傾向などを見て、どこに課題があるかを整理します。

次に、管理職向けと社員向けで研修内容を分けます。管理職には、仕事の任せ方、面談、フィードバック、配慮と期待の両立を扱います。社員向けには、キャリア形成、相談の仕方、ライフイベントと働き方、周囲との協働を扱います。同じDEIでも、対象によって必要な内容は変わります。

研修後は、面談や相談窓口につなげます。女性管理職候補であれば、本人の不安を扱うキャリア面談と、上司が経験を渡すための面談をセットにします。メンタルヘルス予防と関連する場合は、職場改善やラインケア、外部相談窓口とも連動させます。

最後に、制度改善へ戻します。研修で出た声や相談傾向を、個人が特定されない形で人事施策に反映します。仕事配分、異動、評価、育成計画、管理職研修、相談窓口の導線を見直すことで、DEIは単発研修ではなく組織開発の一部になります。

ケース別に分けると、DEIは現場の問題として扱えます

DEI研修を分かりやすくするには、抽象概念をケースに置き換えることが有効です。たとえば、育児中の社員に責任ある仕事を任せるか迷う場面、女性管理職候補に昇進打診をする場面、ベテラン社員に新しいツール活用を促す場面、若手社員が会議で発言しにくい場面などです。ケースを通じて、管理職は自分の判断の癖に気づきやすくなります。

育児や介護との両立では、配慮と機会の両立がポイントです。配慮だけを強めると、本人に挑戦機会が回らなくなることがあります。一方で、期待だけを伝えると、本人の制約や不安を置き去りにします。面談では、本人が希望する働き方、必要な支援、任せられる仕事、周囲への説明を分けて確認します。

女性管理職候補の育成では、候補者リストを作るだけでなく、候補者が管理職の仕事を試せる経験を用意します。会議運営、後輩育成、プロジェクト推進、部署横断の調整など、管理職になる前に練習できる役割があります。経験がない状態で昇進だけを打診すると、不安が大きくなりやすいです。

外国籍社員や多様な文化背景を持つ社員がいる職場では、言語や文化の違いだけでなく、暗黙のルールを明示することが大切です。評価基準、会議での発言方法、報連相の期待値、休暇や働き方のルールが曖昧だと、一部の人だけが不利になります。インクルージョンは、特別扱いではなく、仕事の前提を見える化することでもあります。

メンタルヘルス予防ともつながります。多様な人が働く職場では、本人の事情が表に出にくいことがあります。相談窓口やキャリア面談を用意し、上司だけで抱え込まない導線を作ることで、早期相談につながりやすくなります。DEIは、職場の安心感を高める施策としても位置づけられます。

研修後の運用では、ケースで学んだことを職場の行動に変えます。管理職が次の1on1で何を聞くか、チーム会議でどの発言機会を増やすか、候補者にどの経験を渡すかを決めます。DEIは理念ではなく、仕事の任せ方、情報共有、面談、相談導線の積み重ねです。

また、DEIを現場に落とすには、人事だけでなく経営層と管理職のメッセージを揃えることも必要です。経営層が多様性の重要性を語っていても、現場の評価や仕事配分が変わらなければ、社員は本気度を感じません。評価、育成、配置、相談窓口、研修が同じ方向を向いているかを確認します。

社内説明では、DEIを道徳的な話だけにしないことも大切です。多様な人が働き続けられることは、採用競争力、離職防止、管理職候補の拡大、メンタルヘルス予防、顧客理解の広がりにも関係します。事業や人材戦略と結びつけて説明すると、管理職も自分の業務として受け止めやすくなります。

参考文献

1. 内閣府男女共同参画局「女性活躍推進法」
2. 経済産業省「ダイバーシティ経営の推進」
3. 厚生労働省「女性活躍推進法特集ページ」

著者プロフィール

CAREERBALANCE

株式会社キャリアバランス

キャリアコンサルタント、1級キャリアコンサルティング技能士、公認心理師など、全員が国家資格を保有するカウンセラー・講師チームが、企業内キャリア相談室の立ち上げ・運用支援、キャリア開発研修、管理職向け面談研修、メンタルヘルス対策を支援しています。

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